환경 변화가 가속화되고, 그 변화 방향의 불확실성도 커지면서 CEO의 중요성이 더욱 부각되고 있다. 변화하는 경쟁 환경을 조직이 제대로 인식하고 대응하는데 필요한 가장 중요한 의사결정의 책임을 가지고 있는 사람이 바로 CEO이기 때문이다. 따라서 CEO의 능력, 도덕성, 비전 등이 기업 평가에 영향을 미쳐 주가를 변동시키는 ‘CEO 프리미엄’ 현상도 나타나고 있다. 그렇다면 글로벌 기업의 CEO들은 과연 어떤 특징을 가지고 있는가?
Ⅰ. 분석 대상 기업
포춘이 2010년 선정한 글로벌 500대 기업 중 상위 150대 기업을 중심으로 CEO들이 어떠한 프로파일을 가지고 있는지를 살펴보았다. 관련 데이터는 주로 자사 홈페이지, 위키디피아 등 인터넷 검색을 통해 확보하였다. 데이터가 확보되지 않은 경우에는 분석에서 제외하였다.
포춘은 매출을 기준으로 글로벌 500 기업을 선정하고 있다. 글로벌 150대 기업의 평균 매출액은 905억 달러로 나타나고 있다. 매출액이 가장 높은 기업은 유통업체인 월마트(Wal-Mart)이다. 월마트의 2009년 매출은 4,082억 달러로 매출 순위2위 업체인 로얄더치셀(Royal Dutch Shell)의 약 1.5배에 달하고 있다.
국가 별로 살펴보면 미국 기업이 43개로 전체 중 약 29%를 차지하고 있다. 또한 유럽 기업은 총 63개로 전체의 42%를, 일본과 중국 등을 포함한 아시아 기업은총 37개로 25%의 비율을 보이고 있다. 그리고 중남미의 경우 6개 기업이 포함되었다.
글로벌 150 기업 중 금융 관련 기업이 45개로 전체의 30%를 차지하고 있다. 그리고 제조 관련 기업이 42개, 서비스 기업이 39개, 그리고 에너지·자원개발 기업은 24개사로 나타나고 있다.
Ⅱ. 글로벌 150 기업 CEO의 프로파일
글로벌 150대 기업 CEO들의 특성을 연령, 재임기간, CEO가 되기까지 걸리는 시간, 전공 등을 중심으로 살펴보자.
평균 연령은 58세
글로벌 150 기업 CEO의 평균 연령은 58.2세(n=140)로 분석되었다. 40대 이하는12명으로 전체의 9%를 차지하고 있으며, 72명으로 과반수를 약간 넘게 차지하고 있는 50대의 비중이 가장 높은 것으로 분석되고 있다. 또한 60대는 47명으로 약 34%의 비율을 보이고 있으며, 70대 이상도 6%를 차지하고 있다.
지역별로 살펴보면 미국 지역의 CEO의 평균 연령은 전체 평균과 유사한 58.1세를 보이고 있으며, 유럽지역은 56.5세, 아시아 지역은 61.6세의 평균 연령을 보이고 있다. 미국이나 유럽에 비해 상대적으로 아시아 CEO들의 평균 연령이 높았다. 글로벌 150 기업의CEO 중 가장 나이가 많은 사람은 워렌 버핏(WarrenE. Buffett)으로, 최연소자는 마이클 델(Michael S. Dell)로 나타났다.
오마하의 현인, 최고령 CEO 워렌 버핏
버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway)의 워렌 버핏은 1930년생으로 나이가 80에달하고 있다. 세계에서 가장 뛰어나 가치투자자로 불리는 버핏은 어려서부터 숫자감각과 사업가 기질이 뛰어났다고 한다. 9살 때부터 주식에 관심을 보였던 그는 12살 때 오마하 공립도서관에 있던 주식 관련 서적을 모조리 읽음으로써 투자에 대한기반 지식을 확보하였다.
버핏은 네브래스카대학의 링컨 경영대을 졸업하고 컬럼비아대 경영대학원에 들어갔다. 그는 거기에서 가치 투자 방식을 개발한 벤저민 그레이엄(BenjaminGrahan)을 만나게 된다. 버핏은 그레이엄에게서 큰 실수를 피하는 법, 그리고 주식투자를 단순한 숫자 게임이 아니라 일종의 사업으로 봐야 한다는 점 등을 배움으로써 투자에 대한 안목을 키울 수 있었다고 말하고 있다.
버핏은 1965년도에 섬유회사 버크셔 해서웨이를 매입하였다. 1967년 소형 보험회사 2개를 매입하면서 해서웨이는 투자지주회사로 변모하게 된다. 버핏은 1970년도에 CEO에 취임하여 지금까지 그 자리를 유지하고 있다. 버핏은 “결론을 내린 뒤에는 다른 사람들의 말에 신경을 쓰지 말아야 한다”라고 말하면서 자신의 성공 비결로 정신적 안정을 들었다. 버핏이 경영하는 버크셔 해서웨이가 낸 수익률은 지난 12개월간 S&P보다 15%나 높게 나타났다.
버핏은 연말 보고서 작성 시 자신의 잘못된 점과 깨달은 점을 소개하는 것으로 유명하다. 이에 대해 그는 “사업을 할 때 현명한 결정을 하려면 과거의 잘못된 결정을 깨닫고 그 이유를 알아야 한다. 내 자신도 많은 실수를 했다. 앞으로도 하게 될 것이다. 완전한 사람이란 없다. 자신에게서 완전을 기대하면 무리다”라고 말하고 있다.
현재 그가 보유하고 있는 자산은 450억 달러 정도라고 추산되고 있으며, 그는 포브스(Fobes)가 선정한 미국의 최고 부자 명단에 빌 게이츠에 이어 2위로 그 이름을 올리고 있다. ‘오마하의 현인’으로 불리는 버핏은 자선 활동도 활발히 벌이고 있으며 미국 부자들에게 재산의 절반을 기부하도록 설득하는 활동을 벌이고 있다.
글로벌 150 기업의 최연소 CEO 마이클 델
글로벌 150 기업 중 최연소 CEO는 델(Dell)을 운영하고 있는 마이클 델로 1965년생(45세)이다. 마이클 델은 대학교(University Texas at Austin) 신입생 시절 자신의 컴퓨터의 성능을 향상시키기 위해 부품을 붙였다 떼었다를 하던 과정에서 문득 “내가 이렇게 힘든 것을 보면 일반 사용자들은 더 힘들 것이다. 기본적 지식이 없거나PC를 제대로 사용하지 못하는 사람들을 위해 PC를 업그레이드해 주자”라는 아이디어가 떠올랐다고 한다.
그리하여 델은 학교를 중퇴하고 1984년 단돈 1천 달러를 가지고 사업을 시작하였다. 델은 중간상을 배격한 직접 판매 모델을 채택하였다. 중간상을 제거함으로써 델의 회사는 판매 가격과 재고비용에서 경쟁사가 따라오기 힘든 강력한 경쟁우위를 가지게 된다. 특히, 인터넷의 등장은 델의 아이디어와 영업력에 불을 댕겼다. 인터넷 판매가 이루어진 1996년 이후 델의 사업은 연평균 25%의 성장을 통해 세계 PC시장 점유율 1위의 기업으로 도약하게 된다.
델에게도 위기는 있었다. 델은 1989년 데스크탑과 워크스테이션의 다양한 장점을 가진 올림픽이라는 신제품을 내놓았다. 델은 제품 홍보에 큰돈을 들였으나 결과적으로 큰 실패작이 되었다. 기술적인 관점에서 매우 훌륭한 제품이었으나, 고객은 그렇게 성능이 뛰어나고 복잡한 제품을 필요로 하지 않았던 것이다. 이후로 델은 비즈니스 전 과정에서 고객의 말에 귀를 기울이는 것에 최우선 순위를 두고 있다.
또한 2000년대 중반에는 개인 고객의 노트북 구매 확대와 유통 채널 다양화로소비자가 직접보고 구매하는 문화가 확산되는 트렌드를 간과함으로써 시장점유율이 HP에 뒤처지게 되었다. 따라서 2004년 CEO에서 잠시 물러났던 델은 이사회의 요청에 의해 2007년 다시 CEO로 복귀하게 된다. 현재 델은 시장 점유율 1위의 자리를 놓고 HP와 치열한 격전을 벌이고 있다.
포브스는 델의 자산을 140억 달러로 추산하였고, 미국에서 15번째로 부유한 인물로 선정하였다. 또한 델은 1999년 재단(Michael & Susan Dell Foundation)을 설립하고 자선활동도 활발히 벌이고 있다.
재임기간은 평균 6년
현재 CEO들의 평균 재임기간은 6.1년으로 나타났다. CEO들의 평균 연령이 50대 후반이기 때문에 대부분의 CEO들이 일반적으로 50대 초·중반에 CEO로 선임된다고 생각할 수 있다.
올해 임명된 CEO는 12명으로 전체의 약 9%(n= 139명)를 차지하고 있다. 그리고 만 1년 이상 3년 미만의 재임기간을 가지고 있는 CEO는 35명으로 나타나고 있다. 전체적으로 만 5년 미만의 CEO가 차지하는 비율이 약 60%에 달하고 있다. 지역별로 살펴보면 미국 기업의 CEO들의 평균 재임기간(7.8년)이 유럽또는 아시아 기업(각 5.4년)에 비해 상대적으로 긴 것으로 나타나고 있다.
앞서 소개한 마이클 델과 워렌 버핏, 할아버지와 아버지를 이어 1985년 35살의나이로 스테이트 팜 보험(State Farm Insurance Cos.)의 CEO로 취임한 에드워드러스트(Edward B. Rust Jr.) 그리고 1974년에 혼하이(Hon Hai Precision Industry)를 창업하여 세계에서 가장 큰 제조전문기업으로 성장시킨 궈 타이밍(Terry Gou) 등 4명은 만 20년 이상 CEO 자리를 지키고 있다.
글로벌 150 기업의 전임 CEO 중 자료가 확보된 77명의 평균 재임기간은 7.5년으로 나타나고 있다. 이중 16명은 만 3년을 채우지 못하고 CEO의 자리에서 물러났다. 전임 CEO의 1/5이 3년 내에 교체된 것이다. 반면 마이크로 소프트(Microsoft)의 빌 게이츠(Bill Gates), 생고방(Saint-Gobain)의 장 루이베파(Jean-Louis Beffa), GE의 잭 웰치(Jack Welch)등은 20년 이상 재임한 장수 CEO로 나타났다.
20년 이상의 장수 CEO가 되기 위해서는 스스로 기업을 창업하거나, 젊은 나이에 CEO로 승진하여 지속적으로 탁월한 성과를 창출해야 가능한 것으로 판단된다.
20여 년간 생고뱅의 다각화·세계화를 이끈 베파
베파는 1941년 프랑스 니스에서 태어났다. 파리공과대학(Ecole Polytechnique)에 진학한 그는 대학 교육 시스템 속에 내재된 엄격한 규율, 지리적 및 사회적으로 편향되지 않은 분위기에 매력을 느꼈다. 이러한 경험은CEO로서의 그의 개인적 특성에 강한 영향을 미치게 된다.
베파는 최상위급 전문가 양성 과정인 코르 데 민(Corps des Mines)에 진학하여 공부를 마친 후, 1974년 생고뱅에 입사하게 된다. 생고뱅은 왕궁의 장식용 거울 제조를 독점하고 있던 베네치아의 유리 제조업자에 대항하기 위해 1665년 루이 14세의 명에 의해 설립된 회사이다. 베파는 입사 후 세부적인 중·단기 계획 수립, 타이트한 예산 배정 및 운용, 조직 리스트럭처링 측면에서 탁월한 역량을 보이게 된다. 이러한 능력을 인정받아 베파는 1982년 CEO 후계자로 선정되고, 마침내 1986년45세의 젊은 나이에 생고뱅의 CEO로 취임하게 된다.
베파는 제품, 사업 분야, 지역의 세 가지 요소 간의 균형을 유지하면서 다각화를 추진하였고 사업을 전 세계로 확대해 나갔다. 그는 일반적 전략 개념인 선택적 집중전략에 이의를 제기하고 다각화 경영을 하는 기업들이 오히려 많은 이점을 가지고 있다고 주장했다. 그리고 그는 실제적으로 다수의 매수·합병을 추진하였다.
또한 베파는 생고뱅을 단순히 프랑스 회사가 아닌 ‘유럽계 글로벌 회사’라고 정의하였다. 베파는 글로벌 시장이 ‘글로벌 통합’과 ‘로컬 관점의 차별화’라는 두 축에 의해 운영되는 추세라고 인식하였고, 성공적 글로벌 경영의 핵심을 두 축간의 균형을 유지하는 것이라고 판단하였다. 따라서 그는 사업 부문/지역별로 조직을 정비하고 지역별로 제품 라인을 재구축하였으며, 해당 지역의 문화를 이해하고 사업 전략을 수립할 수 있는 인재를 육성하기 위해 노력하였다. 이를 통해 그는 경기사이클링이 기업에 미치는 영향을 최소화하고자하였다.
현재 생고뱅사는 유리, 세라믹, 플라스틱, 철 사업 등 다양한 제품 라인을 전 세계에서 운영하고 있다. 2007년에 그가 CEO에서 물러났을 때 생고뱅의 매출 규모는 그의 취임 시에 비해 4배 가까이 커져 있었다.
CEO가 되기까지 30년 가까이 걸려
글로벌 150 기업의 CEO 중 53명은 타 기업에서 근무하지 않고 계속 동일한 기업에서만 근무한 것으로 분석되고 있다. 조사 대상의 약 39%(n=135)가 한 우물만 판 것이다. 지역별로 보면 미국 18명, 유럽 15명, 아시아 19명 등으로 나타났다. 아시아기업의 경우 약 60%의 CEO들이, 그리고 미국은 42%, 유럽은 26%의 CEO들이 거의 한 직장만을 다닌 것으로 분석되고 있다. 산업별로 보면 제조 부문이 상대적으로 높은 비율(50%)을, 금융 부문이 상대적으로 낮은 비율(30%)을 보이고 있다.
이들이 CEO가 되기까지 걸린 시간은 평균적 28.9년으로 나타났다. 지역적으로 살펴보면 미국과 유럽의 경우에는 약 25년이 걸리는 반면, 아시아의 경우에는 약35년이 걸리는 것으로 나타나고 있다. 타 회사에 근무 경력을 가진 82명의 CEO들이 현 회사에 들어와 CEO가 되기까지 평균 6.6년이 걸린 것으로 나타나고 있다. 하지만 전 직장 근무 경력까지 포함하여 전체적으로 CEO가 되기까지 걸린 평균 기간은 27.5년으로 분석되고 있다. 내부육성이든 외부 영입이든 글로벌 150 기업의 CEO가 되기 위해서는 많은 경험과 검증 기간이 필요한 것이다.
타 직장 근무 경력을 가진 CEO의 경우, 약 35%인 29명이 바로 CEO로 영입되었다. 또한 바로 영입을 포함하여 5년 내에 CEO가 되는 비율이 65%에 달하고 있다. 바로 CEO로 영입된 29명 중 미국 지역이 9명, 유럽 지역이 14명, 아시아 지역이 6명 등으로 나타나고 있다. 아시아 지역의 경우 모두 중국 기업이다. 중국 기업들은 국영기업적 성격이 강하기 때문에 아직도 정부의 영향력이 크게 작용하고 있다고 생각할 수 있다.
외부에서 바로 CEO를 영입한 기업들로는 포드(Ford), GM, 휴렛 팻커드(Hewlett-Packard), 어메리칸 인터내셔날 그룹(American International Group),시티그룹(Citigroup), 보잉(Boeing), 푸조(Peugeot), 노키아(Nokia) 등이 있다. 글로벌 기업들이 CEO를 외부에서 바로 영입하는 가장 큰 이유는 바로 그 당시 기업이 직면하고 있는 위기를 타개하고 국면을 전환하기 위한 것이라고 말할 수 있다.
위기 극복의 해결사 맥너니
제임스 맥너니(James McNerney Jr.)는 예일대와 하버드 MBA를 마쳤다. 1975년MBA 졸업 후 그는 P&G에서 아이보리 비누의 브랜드 매니저로 근무하였다. 그리고 맥킨지에서 컨설턴트로 4년간을 근무하다 1982년 GE에 합류하게 된다.
GE에서 18년간 근무하면서 그는 금융, 조명, 항공 엔진 등 다양한 사업 분야뿐만 아니라 아시아·태평양 지역 사업을 책임지는 역할을 수행함으로써 사업가적 역량을 쌓아나갔다. 특히, 항공엔진분야의 책임자로 근무할 때에는 1996년 매출 63억 달러, 이익 12억 달러의 사업을 3년 만에 매출 106억 달러 이익 21억 달러로 급성장시키는 성과를 올렸다. 맥너니는 2000년 잭 웰치의 후임 자리를 놓고 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)와 경쟁을 벌였다. 그리고 이멜트가 CEO가 되자 3M으로 자리를 옮기게 된다.
맥너니가 2000년 12월 CEO로 부임했을 때, 3M은 형편없는 실적과 바닥을 치는 주가로 휘청거리고 있었다. 맥너니는 이러한 위기를 타개하기 위해서는 고객 니즈를 충족시키는 신상품 개발과 출시를 신속하게 하는 것이 필수적이라고 판단하였다. 따라서 그는 기술과 시장을 동시에 고려한 기회 탐색, 솔직한 시장 평가 결과 확보, 데이터와 사실에 근거한 프로젝트 승인, 효과가 높은 소수 프로젝트에 집중이라는 4가지 원칙을 설정한 후 이를 강력히 추진하였다. 구성원들에게 사업과 고객의 실정에 맞춰 연구 개발을 추진하고 혁신의 목표 수준을 높이도록 요청한 것이다. 너무 단기성과 위주의 조치로 3M의 기존 강점인창의성을 죽인다는 비난의 화살도 받았지만 결국 성과가 나타나기 시작하였다. 그가 CEO로 취임한 2000년 말 3M의 매출은 167억 달러였으나, 그가 3M을 떠난 2005년 말에는 212억 달러로 45억 달러나 증가하였다. 또한 주가도 거의 2배로 뛰는 성과를 보였다.
2005년 7월 맥너니는 다시 보잉(Boeing)의 CEO로 자리를 옮기게 된다. 당시 보잉은 자신들의 경쟁자라고 생각하지 않았던 에어버스에게 2004년부터 2년 연속으로 비행기 수주 물량에서 뒤지는 어려움을 겪고 있었다. 이런 상황에서 취임한 그는 고객지향 혁신 기업으로 다시 발돋움하기 위한 노력에 박차를 가하였다. 보잉은 에어버스와의 치열한 경쟁을 통해 2009년 다시 시장점유율 1위 자리를 탈환하는 성과를 보였다.
맥너니는 자신이 CEO로 성공할 수 있었던 비결을 ‘사람과 성과에 대한 관심’이라고 말하고 있다. 사람을 좋아하고 성과를 중시하다 보니 어느덧 CEO의 자리에 앉아있더라는 것이다. 특히 그는 “회사의 운영은 사람이 하는 만큼 사람들이 성장을 하면 기업 성장도 따라 올 것이라고 생각 한다”면서 인재 육성의 중요성을 강조하고 있다.
상경계 전공 비중 높아
글로벌 150 기업 CEO의 대학 전공을 살펴보면 경제, 경영 등 상경계 비율이 과반수에 가까운 48%(n=122)로 나타나고 있다. 엔지니어링 전공 비율은 22%, 법/정치 전공 비율은 12%였다. 그리고 화학. 지질 등 여타 이과 전공이 11%, 역사, 철학 등 여타 문과 부문을 전공한 비율은 7%로 나타나고 있다. 전체적으로 문과와 이과의 비율은 7(67%):3(33%) 정도로 분석되고 있다. 이는 글로벌 150 기업에서 금융 분야기업이 차지하는 비중이 높은 점도 어느 정도 영향을 미쳤다고 판단된다.
데이터가 확보된(n=64) 전임 CEO의 전공을 살펴보면 상경계가 약 47%, 엔지니어링이 22%, 법/정치가 7%, 여타 이과 및 문과 전공이 각각 11%로 나타나고 있다. 현재 및 전임 CEO의 전공비율이 크게 상이하지 않았다.
산업별로 살펴보면 제조는 상경 부문이 약 34%, 엔지니어링 및 여타 이과 부문이 53%를 보이고 있다. 금융의 경우 상경 부문이 51%, 법 및 여타 문과 부문이38%, 그리고 엔지니어링 부문이 11%를 차지하고 있는 것으로 나타났다. 서비스 산업은 상경계가 56%, 엔지니어링 및 여타 이과 부문이 37%를 차지하고 있는 것으로 나타났다. 마지막으로 에너지 산업은 상경계가 차지하는 비율이 55%이며, 공학 및 여타 이과가 차지하는 비율은 35%로 나타나고 있다.
한 가지 재미있는 점은 여타 문과 전공을 한 CEO 중 다수가 역사학을 전공했다는 것이다. 어메리카 뱅크(Bank of America Corp.)의 모니한(Brian T.Moynihan), IBM의 팔미사노(Samuel J. Palmisano), 로이드 뱅킹 그룹(LloydsBanking Group)의 다니엘스(J. Eric Daniels), 바클레이즈(Barclays)의 발레이(John S. Varley), 그리고 소니(Sony)의 스트링거(Howard Stringer) 등이 모두 역사 관련 전공을 했다.
소니 최초의 외국인 CEO 스트링거
역사학을 전공한 CEO 중 하나인 스트링거는 1942년에 웨일즈에서 태어났으며, 옥스포드에서 수학했다. 1965년 미국으로 이민한 그는 CBS에서 근 30년을 근무하면서 CBS 뉴스, CBS 브로드캐스트의 사장까지 지냈다.
스트링거는 1997년 소니 북미법인의 최고경영자로 영입되면서 소니와 인연을 맺게 된다. 사실 북미법인의 최고경영자는 실권도 크지 않고, 급여 수준도 CBS 시절보다 높지 않았다. 하지만 그는 엔터테인먼트 분야를 중심으로 새로운 기회가 있다고 판단하고 과감히 변신을 시도한 것이다. 그는 2004년 소니의 MGM 인수를 진두지휘하였다.
스트링거는 2005년 소니 역사상 최초의 외국인 CEO로 선임된다. 사실 일본의자존심으로 불려온 소니가 외국인 CEO를 선임하리라고 생각한 사람은 거의 없었다. 그러나 2005년 당시 소니는 전자부문의 실적 악화로 경영 상황이 좋지 않았다. 결국 악화된 상황을 반전시키기 위한 충격요법의 일환으로 전자부문에 대해 거의문외한인 스트링거를 선택한 것으로 판단된다.
스트링거는 취임 후 “기존 경영자들이 회사가 경쟁력을 잃어가고 있다는 사실을제대로 인식하지 못하고 있다”고 말하면서 소니의 개혁 필요성을 주창했다. 그는 수익성이 낮은 15개의 제품 범주를 과감히 잘라 내거나 축소시켰고, 만여 명의 인력을 감축하고, 11개의 공장을 폐쇄하거나 통합하는 등의 개혁을 진행하였다. 하지만 스트링거 역시 소니의 부활을 쉽게 이끌어내지는 못하고 있다. 소니는 TV, 카메라와 같은 주력 제품의 경쟁력 약화, 시장의 변화를 제대로 반영한 히트 상품의 출시 부재, 게다가 엔고라는 암초에 부딪쳐 악화된 기업 상황을 반전시키는 것이 용이치 않았던 것이다. 소니는 2008년 회계연도(3월 결산)에서 14년 만에 989억 엔의 적자를 기록했고, 일부 개선이 되었지만 이러한 적자 상황은 2009년도에도 이어졌다. 하지만 소니는 3D TV 모델, 디지털 카메라, 체감형 게임기 등의 수요 강세로 2010년에는 약 700억 엔의 순익을 달성할 것으로 전망하고 있다. 과연 스트링거가 닛산의 카를로스 곤(Carlos Ghosn)에 이어 성공한 외국인 CEO의 신화를 이을 수 있을지 주목되고 있다.
MBA 보유 비율은 약 40%
글로벌 150 기업의 CEO 중 MBA 학위를 가지고 있는 비율은 39%(n=111)로 나타나고 있다. 전임 CEO의 MBA 보유 비율은 37%(n=67)로 현 CEO와 비슷한 수준을 보이고 있다. 지역별로 살펴보면 미국의 경우 47%, 유럽은 35%로 나타나고 있는 반면아시아는 18%로 상대적으로 낮게 나타나고 있다.
박사 학위의 경우는 현재 CEO중 23%(n = 92) 정도가 가지고 있는 것으로 나타나고 있다. 제조 부문의 CEO가 6명, 금융 12명, 서비스 5명, 그리고 에너지 부문의CEO 중 4명이 박사 학위를 소지하고 있다. 지역별로 살펴보면 미국 4, 유럽 15, 아시아 5명 등으로 유럽 지역 기업의 CEO의 박사 비율이 상대적으로 높은 것으로 나타나고 있다. 전임 CEO의 박사 학위 보유 비율은 20%(n=65)로 분석되고 있다.
제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer)와 크리스티나 퐁(Christina Fong)은 MBA 졸업생의 전반적인 성과에 대한 연구에서 ‘MBA 학위와 성공 여부에는 연관성이 없다’라고 결론짓고 있다. 또한 페퍼와 서튼(Robert I. Sutton)은 일반적으로 MBA에서 어떻게 하면 말을 잘하고 비판을 제대로 하는 지를 주로 배우기 때문에 오히려 MBA 졸업자들은 성과 창출에 있어 가장 중요한 요소인 실행력이 떨어지는 경향이 있다고 지적하고 있다. 또한 그 자신이 화학박사이기도 한 잭 웰치(Jack Welch)는 MIT 경영대학원에서의 강의 도중 “필요한 모든 것은 일을 하는 과정에서 배울 수 있다. 학위를 따는 일을 시간 낭비”라는 말을 하기도 했다.
MBA 등 학위 과정에 대해서는 많은 이견이 있다. 하지만 경영자가 되기 위해 필요한 폭넓고 새로운 경영 지식을 빠른 시간에 효율적으로 학습할 수 있다는 장점으로 인해 MBA에 대한 수요는 향후에도 지속될 것으로 생각된다.
Ⅲ. CEO는 성과로 말한다
글로벌 150 기업 CEO의 모습을 한마디로 한다면 상경 또는 공학 분야를 전공하고,25년 이상 다양한 분야를 경험하고 자질을 검증받아 50대 초·중반에 CEO에 선임되어 6년 정도 재임한 50대 후반의 사람이라고 할 수 있다. 그러나 실제 그들의 모습은 매우 다양하다. 분석을 통해 얻은 시사점을 정리해 보자.
우선, CEO들은 결국 성과로 말한다는 것이다. 글로벌 기업의 CEO가 되는 것은결코 쉬운 일이 아니다. 오랜 기간 동안 역량과 성과에 대한 철저한 검증을 거치고치열한 경쟁에서 살아남아야만 자리에 오를 수 있다. 하지만 그것이 끝이 아니다. 지속적으로 탁월한 성과를 창출하지 못한다면 바로 교체되는 운명에 처하는 것이 바로 CEO이다. 전임 CEO 중 20%가 만 3년을 채우지 못하고 자리에서 물러난다는 것은 이리한 사실을 반증하는 것이라 말할 수 있다. 열심히 한 것이 중요한 것이 아니라 결국 성과를 만들어 내야 하는 것이다. 물론 그러한 성과 창출은 단기에 그쳐서는 안 되며 정정당당한 방법으로 만들어져야 한다.
둘째, 글로벌 시대에 접어들면서 CEO들의 다양성도 점점 확대되는 추세에 놓여 있다는 것이다. 소니는 소니 역사상 최초로 외국인을 CEO로 선임했다. 인도 출신의 여성인 인드라 누이는 글로벌 170대 기업인 펩시를 이끌고 있다. 노키아도 자국 출신이 아닌 스티븐 엘롭(Stephen Elop)을 새로운 CEO로 영입하였다. 엘롭은1963년생으로 캐나다에서 태어났으며, 맥마스터(McMaster)대학에서 엔지니어링과 매니지먼트를 전공하였다. 그는 학교를 마친 후 어도비 시스템즈(AdobeSystems), 주피터 네트웍스(Jupiter Networks) 등에서 근무한 경험을 가지고 있다. 엘롭은 2008년부터 마이크로소프트에서 근무하였고, 2010년 9월 핀란드인이 아닌 최초의 노키아 CEO가 되었다. 결국 국가, 성별에 관계없이 기업 성과를 높일 수 있는 경험과 역량을 갖추고 있으면 어느 누구라도 CEO가 될 가능성이 점점 커지고 있는 것이다.
셋째, 글로벌 150 기업의 많은 CEO들이 인재의 확보와 육성에 대해 많은 관심을 기울이고 이를 실행해 나가고 있다는 점이다. 잭 웰치는 “리더가 된 뒤의 성공이란 다른 사람을 키우는 것에 좌우된다. 성공은 나를 위해 일하는 사람이 더 영리해지고 큰 그릇이 되도록, 더욱 대담해지도록 키워주는 일을 통해 달성된다”라고 말하고 있다. 환경의 복잡성과 불확실성이 더욱 커지고 있는 상황에서 CEO 혼자서 탁월한 성과를 창출하는 것은 쉽지 않다. 그렇기 때문에 글로벌 기업의 CEO들은 사람의중요성을 인식하고 조직 구성원들을 육성하고 그들의 창의와 자율이 발휘될 수 있는 기회를 제공함으로써 강한 조직을 만들기 위해 노력하고 있는 것이다.
CEO들이 한결 같이 동일한 특징을 보유할 수는 없다. 또한 모든 리더들은 장점뿐만 아니라 단점을 가질 수밖에 없다. 다만 탁월한 성과를 내는 CEO들은 저마다 다른 특성의 조합을 가지고 자신만의 독특한 경영 철학을 정립하고 이를 실천함으로써 자신이 속한 조직의 특수한 상황이나 미래에 예견되는 변화 방향에 능동적으로 대처해 나간다는 공통점을 보여주고 있다.
사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)의 CEO였던 허브 켈러허(HerbKelleher)는 활기차고 유머가 존재하는 기업 문화의 중요성을 인식하고, 이를 조직전체에 주입시키기 위해 지속적으로 노력하였다. GE의 전 CEO인 잭 웰치는 비즈니스란 조직의 능력을 극대화하는 것이 전부라고 판단하고, 역량 있는 A-Player들이 성공하고 인정받을 수 있는 능력주의 시스템 구축을 중시하였다. 또한 인텔(Intel)의 CEO였던 앤디 그로브(Andy Grove)는 급진적인 변화를 관리하기 위해 ‘전략적 변곡점’이라는 개념을 창출하고 급격한 변화에 대응할 수 있는 조직을 만드는데 정열을 쏟았다. 좋은 CEO가 되기 위해서는 자신의 철학을 정립하고 기업이 처한 상황이나 환경 변화에 맞추어 이를 실현하기 위해 끊임없는 노력을 기울이는 것이 필요한 것이다. [LG경제연구원 김범열 수석연구위원] |
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